Personas y Futuro: Transformando la Empresa de Bizkaia

Casos prácticos: la experiencia de las empresas en Bizkaia

 

El modelo que se impulsa desde CEBEK y sus sectoriales asociadas surge, como ya se ha señalado, de una reflexión compartida que se apoya sobre la experiencia práctica de las empresas de Bizkaia. No es, pues, un ejercicio teórico sino un destilado de experiencias contrastadas como las que relatan las empresas invitadas a las que se pregunta por el aspecto más relevante de sus sistemas de gestión de personas.

Ilunbe

 

Para Angel Ramos, gerente de Ilunbe Ingeniería Energética, los tres elementos más relevantes sobre los que han trabajado son:

  • -La actualización del modelo de relación interpersonal en la empresa.
  • -El recorrido de esa actualización apoyado en valores, y
  • -La necesidad de hablar un mismo idioma a través del impulso de la formación y de la información, así como de la necesidad de compartirla.

Sobre esta base, en Ilunbe se ha implantado una dinámica que les obliga a ser más abiertos, más transparentes y a promover la consideración de la empresa como un proyecto común a través de poner el foco en las personas y los equipos y dar autogestión a personas y equipos para compartir ese conocimiento e información para lograr que el máximo de personas estén implicadas. Como gráficamente enfatiza Angel Ramos, se trata de que cada vez más personas “toquen balón” en Ilunbe.

Bahia Bizkaia Gas

 

Por su parte, Lola Rodríguez, Directora de RRHH de Bahía Bizkaia Gas, llama la atención sobre el hecho de que, si la puesta en marcha es crucial para una empresa, lo mismo sucede con la incorporación de las personas. En consecuencia, Bahía Bizkaia ha desarrollado un depurado plan de acogida que considera un elemento esencial de su estrategia de RRHH.

Se trata de un programa con una planificación muy detallada que contempla tanto el vínculo jurídico como el vínculo emocional del nuevo empleado, que compromete a toda la organización y que abarca desde las personas que se debe conocer, el CEO incluido, las funciones que tiene que desempeñar, el lugar donde se ubican los distintos componentes de la empresa, etc, etc.

Para ello, cada recién incorporado tiene designado un tutor y unos objetivos del propio plan de acogida que son diferentes en función del puesto al que se accede o si se accede al mismo por promoción interna o desde el exterior.

Es importante la transmisión de la misión, la visión y los valores de la empresa para contextualizar en ellos las funciones que tiene que desarrollar o lo que la empresa espera de su incorporación. Este mismo periodo de incorporación constituye un tiempo de prueba para que ambas partes evalúen si es el candidato o la empresa son adecuados a sus respectivas aspiraciones.

Las prisas en las incorporaciones no son buenas, afirma Lola Rodríguez. Con calma, planificación y recursos se garantiza una buena integración que fideliza y motiva a las personas y constituye una pieza esencial para atraer talento.

Eulen

 

Fernando Laguna, Director de Zona Norte del grupo Eulen, plantea el problema de un enorme grupo que contrata a 90.000 personas y trabaja en 16 países.

En toda empresa, dice Fernando Laguna, la organización se va configurando de una determinada manera en la que, si bien las personas y su compromiso son un elemento básico, aparecen dinámicas perversas que dificultan el desarrollo del proyecto empresarial.

Por ello, periódicamente es necesario hacer un alto en el camino y reflexionar sobre las decisiones que no han funcionado o los errores que se han cometido para identificar aquello en lo que puede mejorarse. En este proceso está ahora inmerso Eulen y empieza a hacerse evidente que tradicionalmente se ha dedicado demasiado tiempo a decir a las personas lo que tienen que hacer y poco tiempo a preguntarles cómo creen que debe hacerse.

En su apuesta decidida por las personas, el grupo Eulen ha empezado a plantear a sus empleados donde creen, en su opinión, que debieran enfocarse como grupo empresarial.

El camino no es fácil pero lo esencial es que la propia empresa y sus máximos responsables estén dispuestos a cambiar porque, si no es así, es imposible hacer cambiar a las personas que integran la empresa.

Uvesco

 

Finalmente, Gorka Zubillaga, Director de RRHH del grupo Uvesco, destaca tres piezas de su modelo de relación personal:

  • primero, la importancia de que los máximos responsables de la compañía sean creíbles y coherentes en su actuación.
  • segundo, ser conscientes de que, especialmente su sector, vive tiempos convulsos en constante cambio para los que hay que prepararse con intensidad y también con humildad para respetar a los competidores y para aprender de los propios errores.
  • y tercero, en un sector socialmente poco valorado en lo profesional es esencial que las personas se sientan, no solo reconocidas, sino también orgullosas de hacer bien su trabajo.