Andoni Isasti, Director Gerente de Cadinox

«El mayor obstáculo está en uno mismo, en el miedo al cambio y a ceder para lograr un acuerdo mejor para todos»

Por Jon Bilbao y Virginia Múgica (Departamento Jurídico Laboral Confebask)

Andoni Isasti, Director Gerente de ‘CADINOX’

CADINOX  fue fundada en 1966 por dos socios en una bajera.  Inició su andadura dando servicios de soldadura a la potente industrial del papel de la zona. Hoy se dedica a la fabricación mecano - soldada de grandes componentes de precisión, piezas que se utilizan en los equipos de generación de energía (convencional y renovable), procesos industriales pesados (maquinaria de papel, petroquímica, alimentación, aeronáutica, etc) y grandes instalaciones científicas (CERN, ESRF, ISIS, etc).

Han llevado una estrategia de diversificación geográfica y sectorial, exportando a 4 continentes y convirtiéndose en líderes europeos en el suministro de equipos para instalaciones científicas.  Hoy día, con un equipo humano de 65 personas, abordan otros retos que tienen que ver no sólo con seguir siendo punteros a nivel de tecnologías y mercados sino también liderando un proceso de transformación cultural hacia una empresa más participativa y responsable. Reciente Premio ADEGI a la Nueva Cultura de Empresa, su director gerente Andoni Isasti  ha tenido la amabilidad de recibirnos  en la sede de CADINOX

Pregunta: ¿Cuándo decidieron que debía cambiar la forma de relacionarse en la empresa y por qué?

R: En 2005 se produjo el relevo generacional en la gerencia, y tras unos años de continuidad del sistema de relaciones, pronto comprendí que era necesario un cambio, tanto por razones de supervivencia como por razones de bienestar. Es decir, que hubo motivos económicos que empujaron al cambio, pero también una determinación clara de que otra manera más sostenible de organizarnos es posible.

P: Desde su experiencia, ¿qué ha hecho que se ‘derrumbe’ ese muro que tradicionalmente  ha existido entre trabajadores y dirección

R: Yo creo que la clave es la confianza: construir unas relaciones basadas en la confianza a base de sembrar, de dar primero, y ser muy coherente entre lo que piensas, dices y haces. Los muros son miedos que ponemos, lógicos y necesarios para la supervivencia, y sólo desde la compresión y el respeto legítimo se pueden construir relaciones de confianza que permiten avanzar de manera constructiva.

P: ¿Cómo definiría a día de hoy la relación dentro de la empresa con la plantilla? Y en esencia, ¿qué es lo que ha cambiado principalmente?

R: Por una parte, el nivel de participación, tanto en la operativa como en la estrategia, es mucho mayor. Esto     hace que las opiniones legítimas, por muy diferentes que sean, tengan cabida y los intereses de todos se vean representados, con el consiguiente impacto en pertenencia, responsabilidad y compromiso. Por otra parte, el clima ha mejorado mucho, sin presión añadida, con relaciones más fluidas y naturales.

P: ¿Cuáles han sido para vds los principales obstáculos? ¿Qué errores han detectado  y qué cambiarían si tuvieran que empezar de nuevo?

R: No cambiaría nada de lo que nos ha ocurrido, porque una cosa ha llevado a la otra y no estaríamos donde estamos sin los errores que hemos cometido. Además, gracias al clima de confianza, nos hemos permitido tener errores y los hemos utilizado como aprendizaje. El camino ha sido duro y difícil en ciertos momentos. Y, claramente, el mayor obstáculo está en uno mismo, en el miedo al cambio, en el miedo a ceder, a dedicar energía y tiempo para lograr un acuerdo mejor para todos.

P:  Ese cambio en la forma de relacionarse en la empresa, ¿tiene reflejo en los resultados?  ¿han podido evaluar-cifrar-concretar ese impacto positivo?

R: Claro que tiene impacto económico positivo, aunque es muy difícil establecer una relación causa-efecto de manera directa y en el corto plazo. Lo más claro de ver es el impacto que la confianza, el compromiso y la alineación estratégica tienen en la ausencia o reducción de conflictos y la mejora del clima. Y esto se traduce en una mayor satisfacción de  los clientes, aumentado su fidelización y en una mejora del rendimiento como empresa. Y además creo que los resultados no se pueden ceñir sólo a la óptica económica, existen unos intereses y necesidades personales, colectivos, sociales y medioambientales que no se rigen por las métricas habituales del mundo empresarial y sin embargo tienen mucho peso en las decisiones que tomamos cada día, sea como clientes, consumidores…

P: ¿Tiene el nuevo modelo de RRLL posibilidad de extenderse?

R: Creo que cuando las personas articulan las organizaciones en torno a la confianza, el desarrollo profesional y una mayor autonomía en la gestión, el resultado es muy atractivo, porque lleva a las personas a una mayor plenitud, y esto se nota, se palpa y se siente. Probablemente el paradigma está cambiando, podemos empezar a ver el mundo de otra manera y escuchar a las nuevas generaciones nos da muchas pistas.

P: ¿Diría que el nuevo modelo de RRLL se está abriendo camino en Euskadi?

R: Sí. Veo como positivo que en más conversaciones del mundo empresarial se hable de los ‘para qués’ y de los ‘cómos’, no solo ‘del qué’. Pero, como en otras facetas, la clave para distinguir la moda efímera del cambio verdadero está en el convencimiento del que lo hace, en encontrar un sentido al cambio independientemente de los resultados.

P: ¿Cree Vd que entre los empresarios/as vasco/as falta todavía ‘cultura del entendimiento’ con la plantilla? Parece que lo que más recelo suscita siempre es lo de la transparencia en la gestión…

R: Quizá nos falte valentía a la hora de asumir riesgos en la manera de afrontar las relaciones entre personas, la misma valentía que afortunadamente tenemos a la hora de abordar ventas a miles de kilómetros de casa, o la que mostramos al innovar en productos y procesos, con resultados espectaculares. Y paciencia también, pues los procesos de cambio son lentos, y en general hay que ser generosos, es algo tan natural como sembrar primero para recoger después…

P: Si tuviera que lanzar un mensaje sobre el nuevo modelo de RRLL , y una vez que Vds. lo han probado en su propia empresa, ¿qué les diría a los que todavía hoy no lo ven claro?

R: Que cierren los ojos y miren hacia el interior:  hace falta un convencimiento muy grande para afrontar decisiones arriesgadas. Nuestro camino no ha hecho más que empezar y se me hace difícil saber a dónde nos llevará.