Patxi Zabala, Director  de Capital Humano de ‘ORMAZABAL’

«El modelo de Confebask no sólo es factible, sino la vía adecuada para pasar a entornos colaborativos en la empresa»

Por Jon Bilbao y Virginia Múgica (Departamento Jurídico Laboral Confebask)

Ormazabal 50 Aniversario

Fundada en 1967, ORMAZABAL es el origen de VELATIA, grupo internacional de empresas industriales y tecnológicas.  Proveedor líder de soluciones personalizadas para las  redes eléctricas está presente en más de 20 países. Su estructura está organizada en cinco regiones: Europa y África, Iberia, Asia & Middle East, Latinoamérica y North America, manteniendo sus oficinas centrales en Euskadi,  en concreto en Bizkaia. Cuenta con un grupo humano multicultural y altamente cualificado.

Pregunta: ¿Qué le está aportando el Modelo Confebask a su experiencia de gestor de RRHH?

 R: El Modelo de Confebask nos está aportando, sobre todo, una visión integral con la que contrastar las distintas prácticas que estábamos desarrollando dentro de la empresa. Este marco nos permite reflexionar sobre el sentido global de los cambios que estamos llevando a cabo e identificar qué aspectos de la gestión que estamos desarrollando de Recursos Humanos son más idóneos y cuales otros necesitan mejorar. El Modelo debiera de servirnos para, finalmente  alinear  todos ellos en una misma dirección personalizándolo a nuestra realidad.

El Modelo de Confebask intenta transformar la empresa en un ámbito colaborativo, en un proyecto compartido. ¿Le parece un objetivo factible?

La formulación del Modelo, como antes he mencionado, nos parece la adecuada porque da sentido a las distintas iniciativas que venimos desarrollando y nos ayudará a definir acciones para su despliegue. En este contexto, no solo me parece factible, sino que diría que es la única vía de garantizar la sostenibilidad en el tiempo de un proyecto empresarial como el nuestro, cada vez más tecnificado y cada vez más globalizado. Esa complejidad requiere aunar esfuerzos y es muy difícil gestionarlo en un entorno de conflicto, siendo el Modelo la vía adecuada para pasar a entornos colaborativos.

¿Cuál diría que es la clave de bóveda de la implantación exitosa del Modelo en una empresa?

Sin ninguna duda, el convencimiento del Director General y de su equipo directivo en la idoneidad del Modelo y en la necesidad de su implantación. Solo este convencimiento le va a dotar de la determinación suficiente para mantener la implantación del Modelo en el tiempo y la superación de las inevitables dificultades que van a surgir en el camino. El convencimiento y la determinación es lo que van a otorgar a la decisión empresarial de la coherencia necesaria para ganar credibilidad. La inconsistencia en la implantación del Modelo es, diría yo, el camino más directo al fracaso.

¿Y además del Director General y del equipo directivo?

El Modelo hay que extenderlo aguas abajo dentro de la empresa y en este proceso la pieza clave son los mandos intermedios. Son a ellos a los que les va a corresponder implantar el Modelo día a día y con cada una de las personas que componen la plantilla. Esta misión no se improvisa y requiere una labor intensa de motivación, por un lado, pero también de cualificación, especialmente, en técnicas de liderazgo imprescindibles para desarrollar cometidos y misiones de esta entidad.

¿Qué dificultades se encuentran a la hora de implantar el Modelo en las empresas?

Que la implantación del Modelo, como decía antes, sea factible y necesaria no quiere decir que sea fácil. En términos generales las culturas laborales clásicas tienen una gran raigambre, sobre todo, en una tierra de tradición industrial como la nuestra. En este sentido, las circunstancias de cada organización juegan un papel importante en una empresa como Ormazabal diversa y geográficamente extensa. Lo que cuesta plantear en centros más antiguos o ubicados en determinados ámbitos, resulta mucho más fluido en otros. Y no es solo una cuestión de ubicación: es también una cuestión de diversidad cultural, de generación, etc. En este sentido, los “millennials” se incorporan a las dinámicas colaborativas con mucha naturalidad.

¿Cuáles han sido en su experiencia las grandes herramientas para comenzar a avanzar hacia un nuevo modelo de RRLL?

Yo diría que las grandes herramientas para empezar a implantar un nuevo modelo de RRLL son dos. La primera y más básica es la de contar con una amplia estrategia de información y comunicación. La colaboración requiere confianza y ésta solo se fabrica si se comparte información abundante, relevante y, evidentemente, veraz. En Ormazabal la información y la comunicación no se improvisa sino que se somete a una metodología que se plasma, entre otros instrumentos, en un Plan Anual de Comunicación desplegado y personalizado en todas las empresas que componen Ormazabal que se complementa con sistemáticas de reuniones periódicas de los máximos responsables de cada empresa con todos los miembros de su plantilla y con otras herramientas de comunicación como una potente intranet interna, etc.

Decía que las grandes herramientas son dos. ¿Cuál es la segunda?

Efectivamente, otra herramienta eficaz es la participación que es, en definitiva, la manera en la que se materializa la colaboración: participando en lo que se hace.

A la hora de desplegar la filosofía Lean en nuestros plantas, una de las decisiones que tomamos fue impulsar la mejora continua a través de una nueva forma de participación de los trabajadores. Así, todos los días en cada línea de producción y en pequeños grupos, coordinados por un líder natural se reúnen durante unos 10 minutos para revisar las incidencias ocurridas y las posibles mejoras”. Todos los días.

Estas formas de gestión siempre suscitan resistencias o, mejor dicho, incredulidades iniciales que   en nuestro caso se salvaron rápido y ha dado lugar a iniciativas que se van poniendo en práctica,   visibilizándose los resultados. Incluso en aquellas plantas más tradicionales el clima laboral general  mejora sobre todo donde estas prácticas son más fluidas. Otros aspectos que consolidan este nuevo   Modelo de Relación son la cercanía entre trabajadores y sus responsables y la confianza entre todos  que hay que reforzar constantemente para que fluyan todas las acciones de despliegue del mismo.

La retribución equitativa es uno de los principios del Modelo. ¿Cómo se gestiona desde Ormazabal?

Dentro de nuestro grupo le damos especial importancia a que la retribución se perciba como equitativa. Para ello manejamos dos perspectivas: la externa y la interna. La externa se refiere a la equivalencia de nuestras retribuciones respecto al entorno de las demás empresas del sector. Por el contrario, la interna persigue que las retribuciones sean equiparables cuando las funciones y/o las responsabilidades de las personas son también equiparables. Con este doble objetivo hemos ido desarrollando distintos sistemas, tanto para la mano de obra directa como para la indirecta que ordene nuestros salarios y facilite su gestión manteniendo la equidad como referencia.

En el modelo de Confebask, la adaptabilidad o flexibilidad es uno de los principios básicos. ¿Cómo se gestiona en Ormazabal?

De nuevo, la diversidad de empresas que conforman Ormazabal determina que en cada una  se den situaciones especiales que se resuelven en cada caso. Desde luego, existen horarios flexibles con las limitaciones inherentes a las organizaciones industriales productivas por exigencias de la producción, así como otras medidas de conciliación. En todo caso, siempre operamos con márgenes amplios que hacen posible que las necesidades personales puntuales se vayan resolviendo con naturalidad entre el afectado y su mando directo.

Por lo demás, sí que sería conveniente avanzar en fórmulas o protocolos que, como se explicita en el Modelo de RRLL de Confebask, permitiera transaccionar la flexibilidad que necesitan las personas con la que necesitan las empresas y es que , en un mundo en cambio constante, la flexibilidad es una condición de supervivencia.

¿Hay algún aspecto más que quisiera resaltar?

Mencionar que el despliegue internacional de Ormazabal, ubicado en más de 20 países de los 5 continentes, hace que tengamos que medir muy bien un Modelo que en su filosofía básica es aplicable en cualquier lugar pero que su implantación local requiere de las adaptaciones sociales y culturales propias de cada entorno.